官網與旗艦店並重的品牌電商策略

成本,客服,數據管理,滿足顧客需求,滿足顧客,滿足需求,滿足,購買率,O2O,移動,銷量考核,考核,SCRM,社會化客戶關係管理,銷售渠道,渠道,當季,傾銷庫存,傾銷,今日最大牌,滿贈,電商,Lacoste Live,CRM,國際品牌,國際品牌,倉儲物流,外包模式,

隨著在中國大型網路商城(如:天貓以及京東)入駐的成本日益墊高,在這些購物平台上的流量取得越來越不易(被中國國產的品牌稀釋),以及網路分銷渠道管控的複雜度越來越高(假貨、串貨、價格、品牌形象等),因此今年中開始,越來越多國際大牌開始在中國思考並採取雙軌制度,不再單純只在天貓上開設旗艦店,而同步也在自己品牌的官網上也開設了官網商店,並且巧妙地做了區隔…

而我們也開始留意到,以往在網路上,品牌方都單純地把流量導入到天貓旗艦店,在天貓上完成銷售,而這個策略佈局後,不少品牌則開始優先把外部行銷帶來的流量導回自己的官網商店,除非,天貓(或者其他購物平台)能夠保證對等的資源投資,並且不把這些國際大品牌視為創造平台流量的策略…

這種官網商店以及天貓旗艦店的雙軌制度,在很多較為高端的品牌上都可以看見,Philips、Hugo Boss、Burrberry、Nike、Lacoste…等…

五月份的《賣家刊》雜誌(註)有一個案例的分享,Lacoste中國官網上線,並在天貓開設旗艦店,同樣採取兩個渠道與實體產品同步的策略,雖也有一些過季產品在線上銷售,但只放在聚划算聚名品和唯品會銷售,這樣對各線上渠道的定位做了明顯的區分,不至於亂了陣腳,從目前的銷售數據看,品牌線上銷售較為樂觀,平均每月在四五百萬元左右,且隨著線上銷量的增長,品牌方也有意深挖國內市場的電商份額…

以下為《賣家刊》雜誌的深度內容報導:

Lacoste在中國成立了單獨的電商部門,分管線上業務,再將客服、CRM、倉儲物流等相關環節拆分給各領域內的外包公司負責,這種拆分外包模式與優衣庫(uniqlo)類似,但與Nike、GAP等全盤交給一家代運營公司有所區別。顯然,這兩者運營模式已經成為國際品牌打入中國電商市場的主流方式。

在全球,Lacoste電商運營較成熟的是美國和歐洲市場,而在這些區域也主要以品牌官網的銷售模式進行。為結合線下門店的優勢,在某些零售店還設有連到官方網址的自助服務終端設備,讓顧客可以瀏覽全部的產品。如此,既使某些貨品在零售店找不到也可以在網店找到,讓顧客可以實時和店員溝通、諮詢或訂購。在線上系統,無論用戶是在瀏覽官網或網上商店,品牌會收集用戶在線瀏覽數據,加以分析,儘量為用戶提供個人化的體驗。

Lacoste網上銷售暫時只佔整體收益的3%,對於Lacoste,任何創新和嘗試都可以大膽一點。於是,品牌開發了新的產品線,一個專注於年輕人運動服裝的品牌Lacoste Live!(不少品牌都採用新品牌的策略),當然其銷售方式也會更加注重電商渠道。今年將推出全新的全球旗艦網站,消費者將可以在上面搜索和瀏覽所有的產品,體驗也會更加個人化。

Lacoste在美國和歐洲以官網為策略,沒有入駐平台的概念,主要以品牌運營為主。在中國之所以會選擇官網與天貓旗艦店同步開展,是因為目前中國的網購消費水平已經有所提升,有高價購買力的消費者都比較成熟。特別是天貓等平台近年來開展的一些國際品牌引進策略,已經培養了一批有較高購買力的網購人群。目前品牌天貓旗艦店的客單價在800元左右,官網略高一些,因為折扣會比較少(天貓的單品折扣也不多,但會有一些滿贈、滿減活動)。2014年1月,天貓旗艦店的銷量為500多萬元,2月300萬元,平均每月的銷量在四五百萬元左右。

在行銷推廣上,去年10月品牌做了首次大規模推廣,參加天貓「今日最大牌」活動,結合品牌80週年的主題,進行新品首發。一天推了20款不到的產品,銷量接近30萬元。這也證明了國內市場的購買力和品牌的號召力。

在貨品規劃上,Lacoste沒有單純的將網上渠道當作傾銷庫存的通道,而是與線下保持同步,官網和旗艦店的產品都是當季貨品,庫存只在一些定位比較明顯的促銷渠道銷售,比如聚划算的聚名品或者唯品會。而即使是促銷渠道,所選擇的產品也是當季款,不會出現夏天賣冬裝的情況,比如天貓和官網銷售的是2014年的新款,其他平台(唯品會、京東等)則是2012年、或者2013年的應季款。在銷售情況上,天貓的銷量比官網的大,因此,品牌也會針對性的在天貓投放一些限量款。

Lacoste在中國市場的做法是聰明的,因為國內各種平台已經形成規模,各自擁有不同的顧客群,是短期內打開局面,增加銷售額的最好途徑。不過,也由於這些平台的標準化,無法讓這類時尚高端品牌有效傳遞自己獨有的體驗,容易令品牌在發展業務時,傾向將網上銷售只考慮成銷售渠道的一環,而排除掉其他的可能性。另外,一旦對這些平台形成依賴,等於將品牌網上銷售這塊最有增長潛力的生死存活交給第三方,不利品牌的長遠發展。其實,比較可取的做法是可以嘗試將這些平台的流量(便宜又可以針對目標顧客)部份引導到官方網店,通過活動、獎勵計畫、限定銷售等策略吸收會員,儘量發揮官方網店在SCRM(社會化客戶關係管理)的作用,作為全方位零售渠道策略的延伸,為長期的網上銷售鋪路。

因Lacoste在中國電商領域仍屬試水階段,因此第一年沒有很高的銷量考核,主要是穩定運營能力,將在線和線下的商品發佈做到一致性,突出品牌形象,同時也是借由互聯網的傳播平台讓更多的消費者瞭解品牌。第二年則會有一定的銷量目標,運營策略上仍以多平台銷售為主,構建出不同平台的消費者特性。到了第三年,就已經不存在在線和線下之分,無論是線上還是線下都只是一個銷售通道的區別,在產品以及品牌定位上都將保持一致。

這方面歐洲市場做的比較成熟。因為那邊的網購市場比較成熟,今年下半年基本已經會打通這部分。比如從手機設備訪問,到網上訂購,再到店舖取貨等。

目前Lacoste在中國移動端的銷量佔27~28%,主要是天貓手機端的銷量。今年計畫加大移動端的投入,把手機端的產品更新和功能更新做的更快一些,讓移動端的產品和PC有所不同,比如計畫在移動端開展新品推廣計畫等。

Lacoste Live!走的是年輕人的路線,相對價格也比主牌便宜20~30%,因此會多嘗試利用移動端推廣。此外,新的嘗試還包括移動端和O2O的結合,將線上的會員與零售店的會員進行打通,讓線上的會員能到線下零售店進行體驗和銷售。如發送會員邀請函,參加比較特別的活動等。目前在線每天的老客戶重複購買率佔比是27~28%,同層級的商家只有17%,表現靚麗。

未來,線上和線下的分界只會越來越模糊,大趨勢是以「滿足顧客需求」為中心來發展業務。因此,用戶數據管理和分析是非常重要的一環。只有對目標顧客的需求有足夠的瞭解,才有可能提升銷售效益。